饰品之家讯：１ 背景

以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为核心技术的电子商务的发展和应用正引发着一场重大的变革，改变了人们的生存方式，也改变了企业的经营方式，推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配。市场竞争日趋激烈，竞争从企业之间转移到企业所在的供应链之间。而且竞争的重心也呈现出多样化的特征，在传统的成本和质量的基础上，伙伴关系和市场响应速度成为新的焦点。任何一个企业依靠自身的力量都很难在市场上占据绝对的领导地位，为了有效地整合企业外部资源，快速抓住有限的市场机会，企业必须联合供应链上下游的力量。另外，企业为了将主要资源集中于其最擅长的核心业务运营，使核心业务能力更加专业化，会加倍重视分工协作，将非核心业务外包，这便引入了更多的跨组织业务流程。这一趋势使得跨组织流程交互趋于频繁和紧密。因而研究跨企业的流程管理，特别是供应链上企业之间如何对交互流程进行改进，具有重大的意义。以往的研究主要集中在企业的边界之内，对跨组织流程的关注较少。本文对传统的企业内部流程重组和跨组织流程管理进行比较，并对跨组织流程管理工作进行层次划分和深入说明，以期为供应链上的企业提供具有价值的建议。

２ 从传统内部流程重组到跨组织流程管理

所谓业务流程是指为完成企业的某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动的集合?１?，更简单地讲，业务流程是企业处理业务活动的过程，是企业内部经营管理体系的核心部分，任何一个企业的运行实际上就是依赖企业过程进行的。各种流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）的连接和组合形成了企业的业务（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。美国管理专家Ｍ． Ｈａｍｍｅｒ 和Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在上个世纪９０年代初提出了业务流程重组（ＢＰＲ）的思想，倡导对企业的流程进行根本性的再思考，并作重新设计，以达到成本、质量、服务和速度等关键绩效指标的巨大提高。传统的业务流程重组的概念关注于企业内部的流程，主要是通过信息技术和组织结构两种“使能器”对企业内部的关键业务流程进行分析，并且去除那些不增值或不必要的活动，以达到流程优化的目的。

随着供应链的地位和战略意义逐步提高，企业所关注的流程跨越了组织的边界，延伸到组织的外部。正如Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在最新出版的《企业Ｘ再造》一书中指出，来自全球范围的强大竞争压力、存留在企业之间以及企业与客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱动变革的主要动力。跨组织业务流程是指跨越组织边界的，延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他组织的业务流程。跨组织流程不仅包含发生在企业之间以及企业和其他机构之间的流程，还包含企业和顾客之间的交互。典型的跨组织业务流程一般包括四大领域，分别是：

·采购流程：企业根据物料需求计划，与供应商进行接洽、下达订单、验收货物和支付的过程。

·合作生产流程：企业为了集中精力对核心业务进行管理，会将部分乃至全部生产流程外包，这种运作方式产生了包括合同谈判、半成品交接和结算等跨组织流程。

·销售流程：企业获取订单、交付订单、提供服务等流程，其中服务可能发生在多个时点，包括售前、售中和售后。

·合作开发流程：企业和供应链上下游厂商、其他技术研究机构以及同行业的其他企业合作，共同研究和开发某项产品和技术的流程。

这些流程大部分都隶属于供应链的范畴。跨组织流程和传统企业内部流程的区别在于，前者牵涉的参与方利益关系更加复杂，遭遇的阻力会更大，更需要协调，因此改进跨组织流程时，采取类似内部流程重组那种大刀阔斧的手段，变″职能化″为″流程化″的方式不大适宜。跨组织流程的调整还需要更多的决策和实施时间，企业需要长期的投入，企业领导必须给予更多的耐心。跨组织流程的改进应被视为一项长期的管理工作，而不应该是一个短期能够完成的项目。在优化流程的同时，寻求一种合乎多方利益的分配方式同样重要。综合上述原因，我们认为，采用″跨组织流程管理″的称谓比″跨组织流程重组″更为恰当。

对于企业而言，进行跨组织流程管理的目标是：（１）通过企业间的信息与流程连接，提高交互效率和柔性；（２）通过跨组织知识共享，利用丰富的知识和智力资源，促进技术创新；（３）通过网络化的电子市场降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统，提高客户的满意度。

３ 跨组织流程管理的层次分析

供应链上的企业完善其对跨组织流程的管理是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。由于企业在供应链上的相对实力不同、与合作伙伴的关系不同、所针对的跨组织流程不同、在处理跨组织流程方面的成熟度不同，导致企业处于不同的跨组织流程管理层次上。根据国内外诸多跨组织流程管理的实际案例，可以基本上把跨组织流程的管理工作划分为四个层次，分别是流程开放、流程互连、流程整合和流程标准化。

流程开放是企业进行跨组织流程管理的第一步。在供应链的环境下，开放不仅仅是合理的，而且也是必要的。企业不但需要了解合作伙伴，同时合作伙伴也需要了解企业本身。保护性的和封闭式的企业观念会成为企业跨越组织界限的障碍，严重降低企业间流程交互的效率。对于企业来说，大多数内部流程并不是独有的商业机密，企业不妨考虑逐步开放其运营流程，提高业务透明度。开放流程有两种主要的方式，其一是让外部实体了解企业的主要流程运作方式，以便能够适当调整其自身的流程，使双方的合作趋于和谐；其二是让外部实体了解企业当前的流程状态，比如客户了解企业中的订单状态，供应商了解企业的库存状态等等，以便及时的采取对策。

流程互连的层次要高于流程开放。在这个层次上，企业关注的是交互流程的速度，主要通过流程自动化来实现这一目标。借助先进的ＩＴ技术，企业可以将各种跨组织流程电子化，主要体现在电子化事务处理和电子化数据传输，其中前者可以提高企业的内部效率，增强对外部实体的响应能力，后者可以减少本企业流程与外部实体流程之间进行衔接所耗费的时间。流程互连的本质在于使用电子化工具替代企业边缘的部分手工作业，对企业自身的流程带来的冲击相对较小，通常不需要企业对局部流程进行大规模的调整。

流程整合是指两家或者两家以上企业为了追求群体利益的最大化，而对跨组织流程进行分析、调整甚至重新设计。流程开放和流程互连以提高效率为重心，而流程整合在兼顾效率的同时更加注重流程效益。如果把参与的企业视为一个统一的联盟，那么改进跨组织流程从某种程度上说和传统ＢＰＲ或者ＢＰＩ（企业流程改进）工作十分相似，可以沿用ＢＰＲ理论中的一些原则，例如″去除不创造价值的流程″、″合并相似的流程″、″变串行流程为并行流程″等。审视供应链上下游的企业，很容易发现，企业之间相互衔接的流程存在重叠，卖方出厂质量检验操作和买方入库质量检验操作就是一个典型的例子。如果各个企业各自为政，仅考虑内部优化而忽视边缘流程，无疑会给整个供应链带来不必要的耗费。当然，把多个企业视为一个整体来进行流程改进之前，应当在合作企业之间首先建立合理的利益分配机制，确保各合作伙伴能够从中获得利益，即实现企业群利益最大化和单个企业利益提升相结合。

流程标准化是跨组织流程重组的理想阶段。标准化已经在各种行业和领域中证明了自身的价值。在跨组织流程领域，标准化通过为企业建立一种全球通用的商务语言，让供应链上的每个参与者都能用一种语言（标准）来进行交流。同时，流程标准化可以减少企业在相互衔接上耗费的时间，并且将跨组织流程可能出现的差错概率降至最低。但是，流程标准化更大的意义在于：采用标准化流程的企业建立合作联盟具有更强的可扩展性，并且能够将合作联盟的锁定成本降至最低。相同行业领域内的其他企业，只要遵循同一标准，就可以方便的加入联盟。反之，如果企业联盟采用特有的非标准流程，那么外部企业加入联盟需要较长的调整和适应时期，而且当企业离开联盟时，原有的系统和经营体制很可能失效，对于这些企业而言，建立新的联盟关系成本是相当昂贵的，换句话说，他们的联盟关系缺乏柔性。当然，通过流程标准化降低锁定成本有利有弊，是否遵循标准取决于联盟成立的战略意图。

不同层次的跨组织流程管理，所涉及的跨组织范围也各不相同。跨组织范围基本可分为四个级别：单个企业、两个企业、企业组和整个行业。对应关系如图１所示。

·流程开放可由单个企业独立完成，对于开放的方式和开放的程度，企业拥有自主权，一般不需要和外部进行协调。例如银行通过网络门户向公司和个人客户提供主要金融业务流程的说明，以及联邦快递提供订单的在线状态查询等。

·流程互连可由单个企业自行完成或者两个企业合作完成，例如企业独立提供销售平台，客户可以通过自服务的方式下达订单，或者是两个企业之间完成业务系统对接，实现跨组织流程自动化。企业组（即多个企业）跨组织流程管理不宜采用流程互连方式，因为每个企业都为组内其他企业提供单独接口会产生爆炸式效应，采取流程整合更为合适。

·流程整合可由两个企业或者多个企业共同完成。例如企业和供应商合作，重新设计原料管理和采购订单流程，实现供应商管理库存（ＶＭＩ）；或者多家企业共同投资，整合采购流程，建立共享采购平台，提高与供应商的竞价能力等。流程整合工作要求从合作企业各方整体的角度考虑流程的优化，依靠单个企业是无法完成的。

·流程标准化需要行业内的多数企业或者具有领导地位的若干企业合作，才能实现。ＲｏｓｅｔｔａＮｅｔ是其中一个具有代表性的机构。全球已有近５００家领先的电子元器件、信息技术、半导体制造以及解决方案提供商加入ＲｏｓｅｔｔａＮｅｔ联盟。它们正致力于创造、实施并推动开放的电子商务流程标准，在全球范围内，把位于供应链上各个合作伙伴的业务流程有机的整合起来。ＲｏｓｅｔｔａＮｅｔ结合行业最佳实践，定义了一系列的贸易伙伴接口流程（ＰＩＰ），描述供应链中两个贸易伙伴之间的活动、决策及交互关系，以实现商业贸易。ＰＩＰｓ规定了系统与系统之间基于ＸＭＬ的对话，以说明贸易伙伴间的商业流程。截止２００２年年底，ＲｏｓｅｔｔａＮｅｔ供应链管理委员会成员之间实施了２ ３８５个ＰＩＰ连接，平均每个公司实施５３个。

虽然跨组织流程管理可分为四个层次，但是有必要指出的是，各个层次之间并没有绝对的好坏之分。对于企业来说，选择适用的管理方式才是上策。相关的决策因素包括：跨组织流程的特性、企业的跨组织合作战略、流程管理的预算和可能给企业带来的影响等。针对不同环节的跨组织流程，企业的管理方式会有不同，因此在同一时点上，企业的跨组织管理工作可能跨越多个层次。而且随着时间的推进，合作的关系逐步深入，管理层次也会发生相应的演变。

４ 结论

随着市场竞争的重心从成本和质量向关系和速度转变，企业走出自身边界的局限，关注于跨组织流程的管理和改进，以改进合作关系，提高市场响应速度，是供应链发展环境下势在必行的任务。不同层次的跨组织流程管理，能为企业创造的价值各不相同，而且所涉及的跨组织范围也有差别。流程开放提高企业透明度，流程互连提高跨组织流程效率，流程整合优化企业组的整体效益，而流程标准化则是跨组织流程管理的发展趋势。企业应该根据实际问题的特点，选择适当的管理方式，理顺跨组织流程，从而提高自身乃至整个供应链的竞争优势。进一步的研究除了可对现有跨组织流程管理层次进行细化之外，还可分析组织特性、流程特性与各个层次之间的对应关系，以及跨组织流程的建模和优化方法。
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